宋志平：中聯水泥的使命
瀏覽：6042 發布日期：2019-06-28 03:00:51
中聯水泥的使命
--訪中國建材集團董事長、黨委書記宋志平
今年是中聯水泥成立二十周年。經過多年發展，中聯水泥已經取得了非常優異的成績，成為中國建材集團水泥業務板塊的重要組成部分。一路走來，中聯水泥承擔著重大的歷史使命，經歷了成長與壯大，收獲了經驗與成功，踐行了責任與擔當。回望來時路，展望新征程，企業在新時代又將擔負怎樣的歷史使命，采用什么樣的發展路徑，達到什么樣的發展目標？帶著這樣的問題，我們采訪了中國建材集團董事長、黨委書記宋志平先生。
一、1999年中聯水泥成立，是中國水泥行業發展的新事物，從那時候起，中國建材集團乃至中國水泥行業都發生了日新月異的變革和進步，面對中聯水泥的過去、現在和未來，您如何評價中聯水泥在這個進程中所發揮的作用？
蒙欣巴顏嘎拉水泥有限公司（蒙古國）
宋志平：中國聯合水泥是一家特殊的企業，是一家承擔著使命的企業。中聯水泥的發展，是中國水泥發展的縮影。她創立、成長的每一步，都踩著時代的鼓點，承擔著歷史賦予的使命，為中國建材集團轉型升級、為中國水泥事業高質量發展做出了示范引領性的貢獻，她所發揮的作用是舉足輕重的。
改革開放初期，我國的建材工業比較落后，水泥行業還以濕法窯、立窯等落后產能為主，連一條1000噸以上的預分解窯都沒有。改革開放以后，國家引進技術、激活企業，現代工業體系進一步完善，國家經濟得以快速增長，尤其市場經濟體系的確立，使得中國水泥迎來了快速發展的春天。1999年中聯水泥的創立，就站在這個春天的起點上，承擔了一個行業在重大轉折時期逢山開路、遇水搭橋的先鋒軍作用。而最早參與組建這一只先鋒團隊的主體，自然少不了她的前身——魯南水泥廠的貢獻。二十年前的魯南水泥廠，僅有兩條日產2000噸的新型干法生產線，但那是我們國家最早的上規模的國產化新型干法生產線。作為國內新型干法水泥最早的試驗廠，她填補了國內一項空白，我們國家在她身上總結了關于新型干法的大量的寶貴經驗。也就是從這里，我國的水泥行業開始了第一次技術升級的起步，從創新來講，從填補空白來講，她責無旁貸地承擔和完成了那個時代所賦予的歷史使命。
后來，根據國家體制改革需要，魯南水泥廠通過承債式劃轉給了中新集團，就是中國建材前身，這意味著中國建材從較為單一弱小的新型建材領域，開始轉向新的行業——水泥。從這個意義上我們說，魯南水泥的加入，為中國新型建材集團的轉型發展創造了一個非常宏大的空間，中聯水泥的使命變得更加具體、更加貼近企業和行業實際。
宋志平到棗莊中聯調研
中聯水泥的成立與發展，每個階段都注定與使命相伴，與責任同行。從她一開始，就承載了集團發展水泥業務的使命，承載了我們國家水泥行業結構調整的使命，而且在改革與發展的許多關鍵節點，中聯水泥都一馬當先沖在前面。比如在淘汰落后產能方面，2007年載入行業史冊的“中國水泥第一爆”，就從山東棗莊開始，就是中聯水泥做的。不僅僅是爆破拆除9條立窯生產線的問題，而是爆破開啟了一個行業時代切換的窗口，正式拉開了中國水泥“淘汰落后、技術升級”的大幕。在這個行業大舞臺上，中聯水泥始終都以榜樣的力量，引領和發揮著中流砥柱的作用。比如積極實施環保改造、節能減排，中聯水泥都一直走在前面；從2016年開始的錯峰限產，旨在貫徹供給側結構性改革、保護環境的重要舉措，這其中，中聯水泥奔走呼吁、積極參與、帶頭執行，展示了大企業的風范，體現了央企的責任與擔當。
徐州中聯
中聯水泥的使命還在于創新，包括管理的創新、經營的創新、改革的創新等等。實際上中國建材水泥業務“聯合重組”戰略的確定、“管理整合”思想的形成，就是從中聯水泥開始實踐，并不斷總結提煉而來的，當時我們首先重組完成徐州海螺，同時重組了一批山東的企業，速度之快、力度之大、范圍之廣，都是以前沒有過的。那么企業重組過來之后怎么辦？重組徐州海螺之后，我們隨即召開了著名的“徐州會議”，在這個會議上我們尋找到了答案。大家經過研討和碰撞，首次提出了“管理整合”的概念，這樣就拉開了中國建材整個水泥整合的序幕；還有，中國建材正在做的“水泥+”業務，也是從中聯水泥的水泥、商混、骨料、制品“一體化”發展理念引發而來。包括正在推行實施的“全智能制造”、藍天行動、“超利潤分紅”等，都很好地印證了中聯水泥在創新使命中的擔當作為。
在集中爆破儀式后，中國建材集團董事長、中國建材股份董事局主席宋志平接受中央電視臺采訪
在“超利潤分紅”這點上，我多說兩句。為國家創造效益是企業存在的最大價值。中聯水泥發展得很好，也賺到了錢，但他最重要核心的事，是不忘所承載的重大歷史使命，要為國家創效益、為員工謀利益。最近中聯水泥搞的“超額利潤分紅”，將企業完成利潤后的超出部分，按照測定的比例返還企業，用于企業對員工的獎勵。這個辦法極大地調動了員工的積極性，不但開通了一條為員工“創富”的成果分享渠道，在改革上起也到了先鋒隊的作用，這就是企業改革創新的使命。
所以我說，中聯水泥不是一個普通的企業，她是一家特別的公司，是一家承擔著使命的公司。從成立伊始，就承載了集團發展水泥和行業結構調整的使命，并且在一路前行的進程中，在各方面、各階段、各節點都是一馬當先，義無反顧，從來不曾退縮，從來不辱使命，成為中國建材的一家舉足輕重的公司。在中國水泥轉型升級、快速發展的春天里，一定少不了中聯水泥濃墨重彩的一筆。
二、20年間，中聯水泥走過了不凡的路程和軌跡，尤其是近十多年的跨越式發展取得了輝煌的成就和業績，您如何評價中聯水泥20年來的發展成就？
2001年6月6日，中國建材集團總經理宋志平第一次來公司并為公司題詞
宋志平：中聯水泥從他一開始成立的時候，他的一個重要的使命，就是要完成中國建材集團的轉型。使命光榮，任務艱巨，那么實現這個歷史使命的突破口在哪里？抓手在哪里？這讓我想起了20年前我去魯南水泥廠——也就是現在的魯南中聯——參加的那次魯南會議。
那是我第一次近距離接觸和了解水泥廠，是我們走近水泥的第一步。那時，我一直在思考市場經濟體制下企業未來到底要做什么？所以去的目的也是想通過調研，和大家探討集團能否大規模開展水泥業務。當時我在魯南會議上講了三點，一是魯南中聯要校正發展方向，通過兼并重組在山東把水泥規模做到3000萬噸以上；二是中國建材要通過上市融資，支持水泥業務發展；三是企業要重視效益，突出價值理念。當時山東要求全省學魯南，可如果效益做不好，又如何學習呢？轉眼20年過去了，往事歷歷在目，我感慨萬千。正是從那次會議，中國建材堅定了快速進入水泥行業的決心。中聯水泥的成立，對于中國建材集團來說，具有劃時代的意義，也正是從這家企業開始，水泥業務成為中國建材不可或缺的重要組成部分。
今年是中聯水泥成立二十周年，回想這二十年，從當初僅有130萬噸產能，做到現在1.2億噸的規模，中聯水泥做得很扎實，走得很穩健，當然也相當不容易。這家企業從創立之初一窮二白做起，采取“重組為主、新建為輔”的戰略模式，不但使得自身迅速壯大規模，最短時間內形成規模效益，而且開創了中國建材集團聯合重組的先河，為提煉、升華中國建材行業重組模式提供了寶貴的經驗。
中聯水泥踐行使命永遠在路上。都說做大容易做強難，其實做大不容易，做強更難。我們重組這么快，力度這么大，當初社會上、行業里其實都有不同的聲音，但是使命在肩，箭在弦上，我們最終還是頂住了壓力，看準的事情就做起來，而且“做一樣像一樣，干一樣成一樣”，慢慢就走到了今天，在管理整合、企業改革、創新經營等方面都不負重托、不辱使命，已經成長為一個有著很好管理基礎的公司，成為一個出經驗、出管理、出效益、出人才的優秀團隊。
不單有“聯合重組”的經驗，中國建材最早的“管理整合”，也是從中聯水泥總結出來的。2007年10月，徐州會議上第一次提出和實施管理整合，為重組后“企業應該怎么做”提供了思路。之后不斷地推廣和豐富，并在南方水泥、北方水泥的重組發展中進行了借鑒和吸收。
在組織架構建設方面，中聯水泥探索實施“公司總部+運營管理區+子公司”的組織體系，對所屬企業劃區域管理，在公司總部對系統資源統一調配基礎上，將管理重心下移，管控關口前置，指標壓力充分傳遞，并結合各區域實際推進“CUCC”品牌一體化戰略，開展“五化管理”、月度“KPI績效對標”活動等，使得各基地企業既有明確目標，又有具體抓手，指標意識不斷增強，工廠管理有序開展。這種管理架構在不增加管理層級的情況下，進一步提升了管理質量和效率。
在企業經營上，中聯水泥主動適應新時代新形勢發展變化，積極探索拓展“水泥+”產業一體化經營模式，以優勢水泥企業為主體，在聯合重組區域商混企業基礎上不斷擴大商混產能、“1+N”方式對混凝土企業托管、建設骨料生產線、協同處理危廢等，已經形成了商混產能超過2億方、骨料產能超過1億噸、協同處置危廢20萬噸以上的規模，進一步提升了全產業鏈的盈利能力，取得了經濟效益、社會效益雙贏的良好效果。
中聯水泥遵循中國建材“三寬三力”文化，注重凝聚人才、培育精英。他們建立起較完善的“輔導員制”培訓體系、以“績效為導向”的薪酬與考核評價體系和員工職業生涯通道，去年成功開展年度超額利潤分享計劃。為實現黨建工作與經營工作有機融合，建立起生產經營和黨建工作“一崗雙責”考核辦法，將“四個結合”評價融為一體，引導企業全面提升黨建水平、企業文化建設、經營水平、精細管理水平。在長期的一線摸爬滾打中，中聯水泥為中國水泥行業培養了大批既有專業技能、又有思想覺悟和高素質的干部人才隊伍。他們的各項工作都做得有聲有色，對集團發展的貢獻功不可沒。
三、中聯水泥從成立之初的年產130萬噸的水泥企業，發展到今天，已經成為水泥年產能1.2億噸、商品混凝土年產能2億立方米、骨料年產能近1億噸、總資產超過800億元人民幣的大型水泥企業集團。您認為中聯水泥之所以能夠取得今天的成績，最大的優勢和特點是什么？
2017年8月30日，宋志平到滕州中聯調研
宋志平：一個企業的發展，總要適應它成長的環境，符合行業發展的邏輯。中聯水泥的發展，承載了中國建材集團深遠的期望，擔負著中國水泥轉型升級神圣的使命。我在很多會議和場合都強調過，中國建材集團要做大、做強，必須做好水泥，水泥是中國建材做大、做強的核心和基礎。而中聯水泥能有今天的發展，主要在于：
一是中聯水泥始終有強烈的使命感和清晰的戰略。中聯水泥承擔著為中國建材集團轉型升級孵化經驗、為促進中國水泥行業綠色發展做出榜樣、引領前行的使命，他們必須在管理、經營、創新等方面做出富有成效的探索。在這個光榮使命的指引下，中聯水泥瞄準做“全球優秀的水泥及混凝土專業服務商”這個宏大愿景，以推進行業轉型升級、健康發展為己任，始終堅持“重組為主，新建為輔”做大水泥業務、“首先把握資源，然后調整創新”的戰略思路，并分階段、漸進式向前推進。比如在聯合重組階段，就把主要精力集中在了規模上，把“規模優先”作為這個階段的戰略選擇；在市場競爭激烈、尚未形成大規模優勢前期，堅持走“差異化”的路線，致力在低堿水泥、高標號水泥等方面制造差異，從而形成自身的競爭優勢，同時主動實施品牌戰略，進行特色經營，形成了適合自身發展的“差異化”路子；在規模不斷擴大、實力不斷增強、形成規模效益的階段，中聯水泥又開始了區域戰略的研究。中國水泥協會前會長雷前治曾經說過：一個集團的水泥廠和市場要連成片，不能一個一個孤立地建。中聯水泥明確認識到不可能在全國布點，應該突出做好某個區域，所以按照雷會長的指導，從隴海線、蘇北、山東，到后來的京津環渤海，與外資戰略伙伴合作中又加上了華東、中部和東南部，形成了現在的淮海運營管理區、河南運營管理區等具有較好業績的核心利潤區，對整個集團的業績提升都起到了很強大的支撐作用。
二是中聯水泥始終都有一個持之以恒的經營理念。明確、清晰的經營理念很重要，而且不能經常變。中聯水泥作為國有企業，短短二十年能夠生存、能夠發展，而且發展良好，靠的就是他們理念恒定，靠的就是“品牌上上、質量上上、服務上上，真正把客戶作為上帝、與各方實現和諧”這樣的初心和使命。整個中聯水泥從上到下都知道公司為什么經營，經營的準則是什么，遇到問題該怎樣去想，公司的底線是什么。這些理念的形成，來自成功經驗的匯集，也來自挫折教訓的反思。
三是中聯水泥建立了一套規范的企業制度，并不斷探索適合企業的商業模式。企業制度和公司治理是一個企業的基礎。中聯水泥作為一家由傳統的國有企業轉變過來的現代企業集團，他們的運行制度是很完善、很精到的，而且隨著形勢的發展、條件的變化、思路的調整，他們的制度都及時跟上了前進的步伐，他們把每一個階段的制度調閱出來，比較一下調整完善的內容，都能讓人明顯感覺到一種與時俱進的變化，都很好地適應了當下經營管理的需要。比如在水泥銷售采取經銷還是直銷方面，他們就做了很好的探索。經銷的關鍵是堵住讓價的口子，多直銷、少經銷是不是中聯水泥的一個商業模式？水泥是個短腿行業，傳統意義上的銷售半徑只有150公里以內，那么要掌握住200公里至300公里范圍內的區域市場，對直銷和經銷的問題就是一個很值得研究的課題。中聯水泥在這方面下了很多功夫，現在既把經銷網絡建了起來，又把水泥直供點建了起來；既把水泥的價格提了起來，又把貨款及時收了回來。這就實踐了一個理念：公司要做大，必須借助社會的力量，在甄別的基礎上用機制引導銷售，不隨便讓價，因為讓價就意味著損失利潤。
中聯水泥各所屬企業都有一定的管理基礎，這些年在細節管理上也得到了很大加強。當前在全集團開展的“三精管理”中的“管理精細化”，強調的也是細節管理。“三精管理”的主要內容為“組織精健、管理精細、經營精益”，就是貫徹“效率優先、效益優先、持續改善、精益求精”的思想。中聯水泥在貫徹“三精管理”方面有許多好做法，積極組織開展創先爭優活動和競賽，樹典型，立標桿，比學趕超氛圍很濃厚，職工精神面貌非常好。表現在效果上，那就是實現了“經營業績好、市場態勢好、發展勢頭好”，從當初一個名不見經傳的普通水泥企業，發展到今天，水泥年產能超過了1.2億噸、商品混凝土超過2億立方米、骨料年產能近1億噸，成為一個總資產超過800億元的大型水泥企業集團，這就是他們長期抓管理、抓細節抓出的實實在在的效果。
四、您常說，中聯水泥是中國建材水泥業務的搖籃。中聯水泥為中國建材水泥業務的發展做出了哪些貢獻？
宋志平：水泥業務是中國建材集團的重中之重。連續很長一段時間我常說，整個中國建材集團的利潤，90%以上來自于股份公司，股份公司的利潤90%以上來自于水泥業務，就是我們的四大水泥公司。
西南水泥、南方水泥、北方水泥這三個水泥公司的成立，都是建立在中聯水泥探索創新積累基礎之上的，都多多少少承載了中聯水泥的經驗和前期開拓成果，比如以云貴川渝為區域市場的西南水泥，就是由中聯水泥首先在川渝地區開疆拓土、培育市場的基礎上成立的。南方水泥、北方水泥的管理整合，也都分別吸收借鑒了中聯水泥的一些成功經驗。所以，毫不夸張地說，中聯水泥不但是中國建材水泥業務的搖籃，是探索者、先行者，也是中國建材整體業績提升的壓艙石。
中聯水泥成立20年，進入上市公司也13年多了，現在可以算是個較為成熟的企業，不再是一個初始的企業，集團有很多的經驗、很多的貢獻都來自這個企業，所以中聯水泥的成長壯大，對中國建材集團的發展有著十分重要的意義：
一是證明了我們戰略的正確。在中國水泥這樣一個散亂無序、集中度低、惡性競爭的行業里，走一條“聯合重組壯大隊伍”的道路、走“管理整合品牌經營”的道路、走“強化培訓提質增效”的道路、走“轉型升級綠色環保”的道路，進而走出一條做大、做強、做優的寬廣道路，或者說這個戰略，現在看來是正確的。
二是中聯水泥的成功，堅定了我們的信心，振奮了我們的精神。“信心比黃金更重要”。一個國家、一個集體、一個人，信心最重要。人不自信，誰人信之。中國建材搞水泥聯合重組，一路走來多少非議，多少壓力，但是我們堅信我們做的事符合規律、符合邏輯、符合行業利益，所以我們就不怕困難做起來，在困難中尋找突破，在發展中解決困難。通過解決困難，我們企業成長了，壯大了，這就是我們的信心。困難是經歷，也是歷練。一個企業不經歷困難，怎么能把自己的水平提高呢？這次華為海思“中國芯”的研發成功、5G網絡成功上市，都極大地振奮了民族精神，堅定了我們的信心。而中聯水泥所做出的成績，也給了我們很大的信心。
三是中聯水泥提供了中國建材集團聯合重組、管理整合和隊伍建設的樣板。中聯水泥一直以來，無論從“徐州會議”的“管理整合”，還是每個月的“數字對標”，還是新發展理念下的“智能化”、“水泥+”產業綜合一體化模式，都給我們的管理提升貢獻了樣板。比如南方水泥“三五模式”怎么來的？就是從徐州會議的“五化+KPI”模式具體深化出來的。
四是中聯水泥開創了中國建材水泥業務與國外開展行業合作的先河。2011年與韓國大宇國際株式會社就大宇水泥（山東）公司的股權轉讓，以及2015年與日本三菱綜合材料株式會社、三菱商式株式會社就煙臺三菱水泥的股權轉讓，都是中聯水泥通過發展使得自身強大、吸引國外公司接受重組、并且保證運作良好的典范案例，展示了中國建材旗下水泥公司發展的能力和實力。
五是中聯水泥國外建廠，在“一帶一路”建設上先行一步，主動踐行習總書記“一帶一路”戰略的光榮使命。這既是我國水泥行業供給側結構性改革的一個突破口，也是國際產能合作的一個重大機會，又是踐行國家“一帶一路”戰略的光榮使命。中聯水泥在蒙古國投資建設的年產100萬噸水泥項目一期、二期粉磨工程是中聯水泥首個海外水泥生產項目,也是蒙古國目前產能最大的水泥生產線，標志著中國建材集團和中聯水泥“走出去”邁入全方位投資、國際產能合作的新時代。
五、一個企業能否管理好，關鍵在于企業的帶頭人和領導班子團隊。您如何評價中聯水泥的領導班子？
宋志平：評價一家公司是否成熟，要看這家公司是否有成型的管理經驗和成熟的管理團隊、領導班子。火車跑得快，全靠車頭帶。中聯水泥取得今天的發展成績，離不開一個使命感強、戰斗力強的領導班子，離不開一支守紀律、負責任、花時間、做事情、出業績、數字化的執行團隊。中國建材的水泥事業目前最好的“王牌工廠”在中聯水泥，“王牌的管理團隊”也在中聯水泥。這個企業的領導班子始終保持著高度團結和高效執行力。班長崔星太黨性立場堅定，嚴謹縝密、務實高效、精益求精，有著強烈的發展使命感；總經理孫建成同志一年超過300天在一線，以“5+2”“白+黑”的精神拼搏奮戰。在他們的帶領下，中聯水泥錘煉培養了一大批像淮海區劉尊科、河南區劉宗虎、內蒙區隋清懷、河北區域管委會楊軍等，既講政治、顧大局，又特別能吃苦、能戰斗、能奉獻的戰將、虎將。大家都全力以赴奮戰一線，想出路，謀策略，找方法，求創新，做了很多富有成效的工作，把許許多多的“不可能”變成了“可能”。
中聯水泥的領導班子一直是中國建材文化的堅定踐行者。企業的廣告語“我們生產凝聚力”非常好，他們用宏大的愿景、明確的目標、樸素的管理思想凝聚眾力、引導前行、創造非凡。在這種文化的凝聚和感召下，他們的工作做得非常扎實，不僅戰略規劃有特點、有新意，而且工廠的管理也是井井有條非常到位，有花園式的工廠，有草原中的工廠，有森林里的工廠，還有湖邊上的工廠，都很漂亮。我辦公室里掛著一張蒙古國水泥生產線的照片，白云下面綠草茵茵，工廠旁邊悠閑的馬兒在吃草，襯著湛藍天空作為底色，整個生產線就像點綴在草原深處的風景。這是我們中國建材的標志性圖片，我在講課、講話時經常打出這張照片。還有徐州中聯的兩條萬噸線、蚌埠中聯的機器人裝車、濟寧中聯的全智能化驗室、泰安中聯的智能化生產線、青州中聯的一體化全產業鏈等，都成為具有代表性的標桿企業。所有這些，都說明中聯水泥是一個非常優秀的公司。
泰安中聯
優秀的公司源于優秀的管理，優秀的管理源于優秀的領導班子，他們在任何時候都保持了最好的狀態、最強的擔當，不等不靠、主動作為，緊密圍繞中央重大決策部署和集團戰略要求，創造性地開展工作，出色地完成了各項工作任務，成就了中聯水泥今天領先的行業地位，為中國建材的水泥事業作出了突出貢獻，也創造出了中國水泥工業推進供給側結構性改革、在新常態下實現高質量發展的優秀范例。
六、目前水泥行業供給側結構性改革初見成效，但轉型升級依舊任重道遠，中聯水泥按照您的要求在“水泥+”方面做了一些有益嘗試，對此您有什么看法？
生料智能檢測
宋志平：中聯水泥是一支敢于創新的團隊，不但堅定執行集團公司發展戰略，積極創新管理模式，還經常在“創新經營”上有所突破，比如他們的“運營區管理”模式、“做強水泥、做優商混、做大骨料、做好資源綜合利用”的產業一體化戰略等。提出這樣的經營創新思路，是與時俱進、符合行業邏輯的，尤其是做大骨料，說做就做，連續好幾年創造了良好的業績，成為主業以外非常強勁的新的經濟增長點。
今年全國兩會政府工作報告已經明確提出：要緊扣國家發展戰略，加快實施一批重點項目。今年中央預算內投資安排5776億元，比去年增加400億元。這些都對我們建材業改革向縱深發展提供了巨大的支持。可以預計，全行業將迎來一個新的跨越發展時期。
中聯水泥“做強水泥、做優商混、做大骨料，做好綜合利用”的經營業務思路，是一個非常有戰略預見、非常值得推廣的策略，比如青州中聯，近幾年已經為這個模式做了最好的詮釋，他們堅持綠色發展，將礦山資源最大化利用，實現了礦山、骨料、熟料、水泥、商混、水泥制品、物流全產業鏈一體化發展，成功打造了產業一體化運營的“青州模式”，年實現利潤超過4億元。如果按照這個模式，大家都把商混和骨料這兩項業務做起來，做強做優，結合水泥業務打組合拳，中聯水泥就必定能夠形成獨特的競爭優勢。
“水泥+”戰略思維的內容不僅僅是“+骨料、+商混、+制品”，還應該包含“+互聯網、+大數據”模式。中聯水泥在探索“水泥+商混+骨料+制品”全產業鏈運營基礎上，自主研發的多系列特種水泥已廣泛應用在核電、大壩、油井、港口等重大工程。2015年，泰安中聯的智能化生產線，作為水泥行業唯一一個上榜項目進入工信部“智能制造試點示范項目”名單，成為世界水泥行業智能制造的先行者。對標數字顯示他們的管理已經邁上了“三個95”的新臺階：全廠運營管理人員僅95人，噸熟料標準煤耗95千克，噸熟料制造成本95元，而且生產過程的質量標準偏差控制在小于0.5的范圍內。目前，中聯水泥正在推進新一批智能示范線、協同危廢垃圾處置、循環經濟產業園項目的建設。這都是水泥發展的方向和趨勢。
七、過去二十年，中聯水泥取得了不凡的成績。未來二十年，面對新時代新機遇，您對中聯水泥有什么樣的期望和愿景？
宋志平：兩材重組后，中國建材集團明確了新的戰略發展定位，提出了“創新驅動、綠色發展、國際合作”三大戰略，確定了發展“水泥、新材料、工程服務”三足鼎立的業務，將水泥業務作為新集團戰略發展的重要業務單元，這就意味著對四個水泥公司、包括對中聯水泥寄予了厚望，也意味著他們今后要做的工作更多，課題更新，任務更重，使命更艱巨。
中國建材集團的水泥業務基本上已經做到了世界一流，那么中聯水泥作為一個基層企業，也要做到世界一流，甚至先行一步，提前做到世界一流。中聯水泥“創世界一流”要做好以下六個方面的工作：
第一是做到“綠色發展”。綠色是擔當，綠色是使命，綠色也是方向。中聯水泥正在做“水泥+”產業鏈延伸的綜合一體化發展模式，就要保證“一體化”鏈條上全程綠色，從產業鏈的起點到終點都要堅持綠色發展，積極推進綠色制造、綠色管理，將綠色發展融入到經營管理的各個環節，從采購到生產再到銷售，都要堅持綠色環保。積極推進循環經濟生態產業園項目建設、水泥窯協同處理城市垃圾、危廢、污泥、污染土等資源綜合利用，也是“水泥+”一體化模式的應有之義，要站在環保節能、推動綠色發展的高度實現水泥業務的創新發展、持續發展。
第二是“智能化發展”。要“創世界一流”就要在智能化方面走在前列。這方面，我們已經有了成功的例子，比如濟寧中聯升級完成的智能化驗室、蚌埠中聯、登封中聯嘗試袋裝水泥由智能機器人裝車、泰安中聯智能生產線采用GPS控制等。未來工廠可以全部使用機器人，這個時代已經到來。作為基礎制造業，我們要緊跟時代發展步伐，不要認為智能化時代很遙遠，恰恰相反，它的發展速度超乎我們預料。水泥產業最擔心電商對現有市場的影響，然而電商時代一定會來臨。據了解，亞泰集團通過電商每年銷售150萬噸水泥，中國水泥網也在試行，今后水泥銷售的方向一定是通過手機APP采購、支付。因此我們要快速行動，適應變化，主動學習，迎頭趕上，盡快建立自己的中國建材水泥商網、中聯水泥商網。
第三是“一體化發展”。一體化發展是新發展理念指導下的新模式，中聯水泥好多企業在這方面都進行了有益的探索實踐，而且效果相當不錯，比如青州中聯，從水泥到商混、到骨料、到制品，打造了一條完整的產業鏈條，取得了很好的經濟效益、社會效益，在中聯水泥內部創造了“青州經驗”。他們的實踐證明了商混、骨料業務的發展對水泥企業來說非常重要，可以有效地控制渠道、控制客戶。所以要繼續在一體化方面下功夫、做文章、深化優化，在產業鏈垂直一體化方面加強研究和布局，迅速推動建立一批300萬噸到500萬噸骨料基地，同時擴大商混業務規模，抓好品牌發展。
第四是“成本領先”。“三精管理”的精髓之一就是成本領先，中聯水泥有些工廠成本控制已經趕超同行業先進水平，但也有部分工廠在這方面還有差距，要求企業在精細化管理、落實增節降工作法等方面多下功夫、苦心修煉，真正做到“拳不離手、曲不離口”，讓成本管理的意識在每個環節、每個員工心里落地生根、固化為習慣。同時，積極貫徹國資委要求，深化開展瘦身健體，調整優化業務結構、組織結構和人員結構，通過實施智能化改造，爭取在現有基礎上將企業個數、人員數量進一步精簡精干，夯實降本增效的基礎。
第五是“效益一流”。企業的根本目標是效益，沒有效益就談不上發展，談不上責任，談不上使命，就沒有存在的意義。中聯水泥的管理是非常好的，但管理的更高層次是經營。管理是正確地做事，經營是做正確的事，不但要正確地做事，還要正確地做“正確的”事，這就是我們創造一流效益的基礎和保障。要積極引導我們的管理者逐漸向學會經營、精于經營上實現角色互換，向管理要業績、向經營要效益，要一流的業績，要一流的效益。
第六是“黨建優秀”。一流企業需要一流黨建，一流黨建引領一流企業，中聯水泥要按照“邁向高質量、建設雙一流”的工作導向，堅決貫徹中央方針政策，堅持新發展理念，將“黨建賬”和“經營賬”兩本賬合成“一本賬”，把黨建工作與企業經營、規范治理、企業文化安全環保文化、廉潔從業相結合，不斷探索加強黨建工作規范化科學化建設的有效途徑和方法，推動企業發展和黨的建設全面過硬、全面加強。另外就是進一步加強企業文化建設，強化創新激勵機制，營造良好的創新環境和經營氛圍，提高員工工資水平福利待遇，讓員工體面工作、體面生活，為實現員工對美好生活的追求向往創造條件提供便利，激發他們愛崗敬業奉獻的主動性和積極性。
在今后的發展中，中聯水泥仍然承擔著巨大的使命。相信中聯水泥會繼續發揮更大作用，在高質量發展的道路上邁出新步伐，在踐行新時代結構調整、轉型升級、藍天責任的使命中承接更多擔當、作出新的貢獻。
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